商业银行应对互联网冲击时存在的问题

对“客户离银行越来越远”认识不足。互联网经济的兴起，提高了资源配置效率，同时将交易流程的商业场景移植到互联网平台上。移植过程中，互联网公司、电商平台把持了各种各样的商业场景入口。在这个意义上说，客户离互联网电商平台近了，离商业银行越来越远。面对变化，商业银行却未形成足够的认识，习惯性思维还在继续影响着部分商业银行的经营管理模式。

对“为客户创造价值”认识不深入。“为客户创造价值”流行了十几年，但包括商业银行在内的商业公司，更多地把这种理念当作口号，很难落实到金融产品设计过程中。即便是有一定程度的实现，也会在这个过程中潜意识地思考，如何为自己提供利益。因此，部分商业银行未能具体且有效地落实为客户创造价值的内涵，造成其设计的产品更多地考虑银行的需要，而不是客户需要，其产品注册客户或交易量明显低于互联网平台。我们认为，应该着眼三点改进：一是节省客户时间；二是提高资源配置效率；三是为客户创造现金收益。

重“实现模型”轻“心智模型”。长久以来，商业银行在设计金融产品时，考虑如何从产品交互过程中，获得对银行流程控制、风险控制的因素占据很大设计比重。当然，银行重视风险考量，是一个积极的因素。但这样会造成产品重过程实现，轻受众需求，银行交出的产品，客户并不能够完全理解，愿意使用。因此，在未来过程中，银行更应该去从“心智模型”、从客户的真正需求出发。

场景应用能力不足。认识到场景入口的重要性，一些银行开始进行场景化尝试。商业银行参与场景构建，存在两个方面的问题，一是自建场景缺乏专业积累，不能有效吸引客户。商业银行的专业领域在于金融服务，对场景构建的专业特长积累不足。二是缺乏深入思考，简单链接第三方服务场景，造成场景泛滥，客户并没有从银行提供的场景中获得有价值的服务。

对基本业务领域竞争缺乏敏感。存款、支付、贷款和资产管理，是银行的传统业务领域，特别是支付，既是银行的基本职能，也是银行维系客户的基本纽带，银行在这些领域积累了丰富的专业经验和风险管理经验。互联网金融公司从小额支付开始，逐渐向银行的基本业务领域渗透。在此过程中，银行反应过慢，以至于大比重失去本该属于银行的支付市场。应该认识到，银行失去的不只是小额支付市场，而是与客户联络的桥梁。银行传统业务领域被互联网金融公司渗透的势头还在继续，比如在小额消费信贷、代理金融产品销售、资产管理等领域。

互联网金融公司给商业银行带来威胁和挑战，也带来机遇。商业银行经过几十年的改革和发展，拥有强大的信用、信息技术基础设施和人才储备优势，要深入分析互联网金融和金融科技的实质及商业银行的专业特长，在商业银行互联网+道路上，制定清晰、正确的应对或转型策略。

互联网金融改变了商业银行客户服务方式和服务效率，迫使商业银行不得不面对从卖方市场向买方市场的转变。如何应对？我们的观点是，以互联网思维和科技手段，优化或重构商业银行的金融服务，将金融服务工具化，将金融服务便捷地嵌入到各类商业场景中。

将金融服务工具化，是互联网经济给商业银行提出的隐性要求，也是商业银行的本职工作，更是商业银行维系客户资源、拉近客户距离最理想、最便捷的方式。尽管与互联网公司相比，商业银行在商业场景创造和提供方面，不具备优势。特别是中小商业银行，受财力、人力和经验的制约，差距更加明显。但金融服务工具化，是商业银行积极应对市场变化，助力商业银行互联网+和发展金融科技的一个实质步骤，攻坚克难成为必然。

金融服务工具化的内涵

金融服务（或产品）工具化是指商业银行通过对业务流程的优化、封装、开发实现的过程，把金融产品打造成方便好用、便于第三方平台或某个场景的应用直接调用的API工具，使之获得良好的推广和应用。

工具化的金融产品和服务，是对银行系统内部业务处理流程的封装，在展现层提供该产品和服务要素的展示和输入输出，对客户或者用户具有明确的商业场景价值。客户只需简单操作就能迅速实现业务目标。工具化的金融产品，拥有方便第三方场景平台调用的能力。

目前成熟的金融服务工具化产品包括支付宝支付、微信支付等，这些工具化产品或服务满足任意场景的支付需要，包括线下、线上和第三方电商平台。

银行也可以按照工具化思路，将理财产品、存款产品、融资产品等工具化，在政策和法规允许下，供合适的签约第三方调用，客户在不同渠道、不同场景可以购买到相同的银行产品和服务。

知己知彼，扬长避短。商业银行拥有资本优势和相对完善的金融产品服务，但客户群体相对固定和受限，场景构建能力不足。因此，银行应主动发挥自身优势，让金融产品服务融入各种商业场景，借助互联网企业巨大的市场影响力扩大自己的客户群体，实现自身的转型。

以“客户为中心”，打造金融产品工具。以“客户为中心”，要求“客户体验至上”。金融产品工具本身要解决传统金融服务“贵”、“繁”、“慢”的问题，需从根本上重新思考和设计现有的业务流程，专注改善客户的整体体验，提供人性化的操作流程并便于渠道部署。把更多的控制权放在客户手中，最大程度地方便客户和放大用户能力，帮助用户更好地实现交易目的。

提供增值服务，促进金融服务工具化。商业银行可根据合作方对用户交易行为习惯的掌握，设计更贴近用户真实需求、体验更佳的金融产品和服务。通过覆盖高频、刚需、痛点的生活服务场景，建立起与用户生活紧密联系的金融服务生态圈，提升商户和个人客户的黏性及与支付工具的对接几率，拓展入口流量，不断夯实获客能力。

快速响应市场需求，推动金融服务工具化。打造轻型化组织架构，快速形成业务需求。传统商业银行的转型升级必须以组织架构改革为支撑，融入互联网思维，通过理念创新、模式创新、流程创新，进行组织管理体系的再造，设立全面统筹和组织协调的专门机构，建立集中式协同管理机制，从低效能的粗放重型经营模式向内涵集约式的轻型发展模式进行转变。

创新制度与流程，加快金融服务工具的研发和推广。商业银行要摈弃传统银行思维，全面创新产品研发流程，构建新产品开发的敏捷迭代机制，“天下武功、唯快不破”同样适用于金融产品工具的研发，主要体现在产品功能的快速研发、改进、迭代，客户反馈及市场需求的快速响应与处理。与此同时，新产品的业务流程设计要在满足监管要求基础上，需要配套更新发布相关产品业务制度。

借助新技术，打造开放平台。移动互联、大数据、人工智能、云计算等技术的出现，极大地促进了金融科技的发展，同时对金融产品工具的开发和应用提供了有力的支撑。商业银行通过提供平台、制定规则与规范，开发出“标准化封装”的金融API应用接口，向合作伙伴及客户等第三方开发者提供安全、稳定、简洁的金融接入服务，逐步实现金融和相关产业（商业）的深度融合。

深耕场景，跨界合作。商业银行要主动适应市场环境，一方面，积极利用金融产品全面巩固金融服务提供商的地位。另一方面，要深耕场景，跨界合作，通过与第三方的商业合作积极融入支付平台、融资借贷平台、供应链金融平台、电子商务平台以及同业业务平台在内的互联网交易平台，大力拓展工具化金融产品的应用。